BİR KONU BİR KONUK

Prof. Dr. Miraç AYDIN*

Trabzon Üniversitesi Matematik ve Fen

Bilimleri Eğitimi Bölümü Öğretim Üyesi 

 Romanın ana kahramanı Cezmi, vatan sevgisi, cesaret ve idealizm gibi değerlerle öne çıkan bir asker ve şairdir. Savaşın zorlukları, İran sarayındaki entrikalar ve kişisel ilişkiler üzerinden toplumsal yapı ve kurumsallaşmaya dair güçlü bir tablo çizer. Roman, kurumları yönetenlerin eylemleri ile toplum yararı arasındaki dengenin kurumları nasıl şekillendirdiğini tarihsel perspektiften düşünmemizi sağlar. Bu bakış, akademik kültürün şekillenmesinde de önemli bir karşılık bulur.

Akademi sözcüğünün kökeni Antik Yunan’a uzanır. Platon’un öğrencilerine ders verdiği yer, “Akademi” olarak anılırdı. Zamanla bu isim, öğretim yapılan mekanlar için kullanılmaya başlandı. Bugün akademiye atfedilen öğretme işlevi, işte bu kadim geleneğe dayanır. On birinci yüzyılda Aristoteles ve Öklid’in eserlerinin öğretildiği mekanlar da “akademi” olarak adlandırılıyordu. O dönem akademi, temelde öğretim yapılan yer anlamına geliyordu. Ancak 1980’lerden itibaren bilimsel araştırmayı merkeze alan yeni bir anlayış ortaya çıktı. Bu anlayış, akademiyi yalnızca ders verilen bir yer olmaktan çıkardı ve ona bilgi üretme sorumluluğu yükledi. Böylece öğretim yapılan herhangi bir mekân ile akademi (üniversite) arasında belirgin bir ayrım oluştu.

Yükseköğretim Kurulu’nun (YÖK) üniversiteleri araştırma üniversiteleri ve diğer üniversiteler olarak sınıflandırması, üniversite kavramının ruhuyla tam örtüşmese de önemli bir gerçeğe işaret etti. Türkiye’deki iki yüzü aşkın üniversiteden yalnızca 23’ünün araştırma işlevini güçlü biçimde yerine getirebildiği kabul edildi. Bu üniversiteler, araştırmaya verdikleri emeğin görünür kılınmasını talep etti. Sonuçta fonlardan daha fazla pay almaya başladılar.

“Kültür” kavramına gelince… Selahattin Ertürk’e göre kültür, insanların birbirleriyle ve çevreleriyle etkileşimlerinden doğan örgütlü ve birikimli bir üründür. Bu tanımdan hareketle akademik kültür, akademik ortamda ders verirken, araştırma yaparken ya da yönetsel işleri yürütürken ortaya çıkan davranış kalıplarının bütünüdür. Bu bütün, zamanla zenginleşir, dönüşür ve büyür. Her yeni gelen, kendini bu davranış bütünü içinde bulur. Bu mirası devralır ve kültürel uyarıcılar sistemine dahil olur. 

Akademik kültür baştan yanlış kurulduysa, sonradan yapılan hiçbir düzeltme tam karşılık bulmaz. Gömleğin ilk düğmesi yanlış iliklendiğinde, geri kalanların doğru olması sonucu kurtarmaz. Yanlış hedefler üzerine kurulan bir yapı, zamanla bu yanlışlığı normalleştirir. Sorun ayrıntılarda değil, en baştaki ilk düğmededir.

Kurumlar, bir değneğin iki ucunda yer alan farklı kültürlere sahip olabilir. Nadiren uçlarda dururlar; çoğu zaman bu iki uç arasında bir yerde konumlanırlar. Bir uçta kapalı, her şeyi kontrol etmeye çalışan toksik kurum kültürü vardır. Diğer uçta ise denetimin ve şeffaflığın esas alındığı, hesap verebilirliğin güçlü olduğu bir anlayış yer alır. Akademilerde kurum kültürünü anlamanın yolu, bu çizginin iki ucunu ve her birinin özelliklerini iyi kavramaktan geçer. Ancak uçlar netleştiğinde, kurumun nerede durduğu, hangi yöne savrulduğu ve neye dönüşme potansiyeli taşıdığı açıkça görülebilir.

Denetimin ve şeffaflığın sağlandığı bir akademik ortamda gerçekten üretenlerle yalnızca üretiyor gibi görünenler veya üretmeyenler daha kolay ayırt edilir. Bu durum, çalışanların kendilerini değerli hissetmelerini sağlar ve kuruma olan bağlılıklarını artırır.

Buna karşılık toksik akademik kültür, ortak hedeflerin ve değerlerin paylaşılmadığı ortamlarda ortaya çıkar. Bu tür yapılarda çağdaş ve kurumsal amaçlarla örtüşmeyen hedefler vardır. Zamanla bu hedefler normalleşir ve kurumu içten içe aşındırır. Böyle ortamlarda yöneticiler, bu hedeflerden türetilmiş kuralları dayatmak için otoritelerini yoğun biçimde kullanır. Sonuçta çatışmalar artar. Etik dışı davranışlar yaygınlaşır. Dışlanma ve saygı eksikliği sıradanlaşır. Çalışanların işlerini sağlıklı biçimde yapması giderek zorlaşır. Ve böylece üretmeyenlerin en çok sevdiği ortam oluşur.

Toksik akademik kültürün merkezinde genellikle toksik yöneticilik yer alır. Böyle ortamdaki yöneticiler, kurumun ortak yararını gözetmek yerine kendi hedeflerini ve yakın çevrelerinin çıkarlarını önceliklendirir. Bu durum, gerçekten üretenlerin kendilerini değersiz hissettiği, güvensizliğin ve baskının hâkim olduğu bir ortam yaratır. Toksik kültürün yayılmasında yalnızca yöneticiler değil, onları farkında olarak ya da olmadan destekleyen meslektaşları da etkili olur. Özellikle deneyimsiz veya kuruma yeni katılan çalışanlar, nasıl davranmaları gerektiğini öğrenmek için yöneticiye bağımlı hale gelir ve zamanla bu sağlıksız uygulamaları normal kabul etmeye başlar. Sonuçta toksik davranışlar kurumsallaşır, ilişkiler zedelenir ve kurumun işleyişi giderek daha sorunlu hale gelir.

Toksik kültürün diğer boyutları ise genellikle yöneticinin gücü elinde tutmak için kullandığı yöntemler olarak ortaya çıkar. Bunlardan biri, sistemi kendi hedefleri, çıkarları, duyguları ve düşünceleri doğrultusunda şekillendirme anlamına gelen sistemin manipülasyonudur. Bir diğeri ise toksik normların sürekli talepler ve baskılar yoluyla dayatılmasıdır. Bu süreçte yöneticiyi destekleyen bazı meslektaşlar da bu normların yayılmasında rol oynar. Bazı toksik yöneticiler, bilinçli biçimde kaotik değişimler yaratarak ortamı istikrarsızlaştırır. Atamaları geciktirmek, basit izin süreçlerini gereğinden fazla uzatmak ya da belirsizlik yaratmak gibi uygulamalarla kendi gündemlerini sürdürür. Kendi oluşturduğu kurallara uymayan çalışanlar söz konusu olduğunda ise daha sert araçlar devreye girer. Zorbalık ve mobbing, çalışanların karar süreçlerinden dışlanması, disiplin cezalarıyla baskı altına alınması ya da işten ayrılmaya zorlanması şeklinde kendini gösterebilir. Son aşamada ise işin kendisi bir silaha dönüşür; aşırı iş yükü, belirsiz roller ve çatışan sorumluluklar yoluyla çalışanlar yıpratılır ve tükenmişliğe sürüklenir. 

Yanlış kuralların geçerli olduğu bir yerde “doğru insan” sizseniz, sorun çoğu zaman sizdeymiş gibi görünür. Çünkü sistem yanlıştır. Farabi, Medinetü’l Fazıla adlı eserinde bunu açıkça söyler. Ona göre şehirler, bugünün diliyle kurumlar, erdemli, cahil ya da şaşkın olabilir. Cahil ya da şaşkın bir şehirde iyi ve erdemli insan olunamaz. Hatta Farabi’ye göre olmamalıdır. Onun yaşamı boyunca şehir değiştirmesi de bu düşüncenin pratiğe yansımasıdır. Yani Farabi, içinde bulunduğu kültürel uyarıcılar sistemini bilinçle seçmiştir.

Hedefler yanlışsa, gerisini konuşmanın da anlamı yoktur. Kalitenin değil, yalnızca yapılmış gibi görünen işlerin değer gördüğü bir ortamda pusula bozuk demektir. Çok çalışılıyor gibi görünür, herkes meşguldür, her yer hareketlidir. Ama üretilen şeyin neyi iyileştirdiği belirsizdir. Emek vardır, sonuç yoktur. Çaba vardır, yön yoktur. Temel’in fıkrasındaki gibi, herkes bir şeyler yapıyordur ama kimse doğru yöne gitmiyordur. Böyle ortamlarda ölçü kaybolur. “Koyunun olmadığı yerde keçiye Abdurrahman Çelebi derler” sözü gerçeğe dönüşür; yokluğun içinden sıradanlık büyütülür. Bu iklimde “ben olmasam işler yürümez” duygusu hızla yayılır. Oysa bu durum, kişilerin vazgeçilmezliğinden değil, sistemin zayıflığından kaynaklanır.

Sözün özü, Cezmi romanında anlatılan Safevi sarayındaki entrikalar tarihi bir fon olmanın çok ötesinde; toksik akademik kültürü anlamak için muazzam bir okuma alanı sunar. Toksik kültürün hâkim olduğu üniversite benzer biçimde, bilginin dolaşımını atama süreçleri, söylentiler, ikili ilişkiler ve korku üzerinden düzenleyen kapalı bir ekosistemdir. Bilgi üretimi söylemde yüceltilir, pratikte karşılıksız bırakılır. İşler görünmez bağlarla yürür; erdem kalıcı bir ilke değil, uygun anlarda takılıp çıkarılan bir maske haline gelir.